Hva om kunden ikke har behov for det du kan tilby?
Tjenestedesign er hot om dagen, og det skulle forsåvidt bare mangle. God praksis av tjenestedesign fører til mer helhetlige opplevelser og mindre stress for kunden. Et eksempel på manglende tjenestedesign er for eksempel bedriften som utviklet en kul ny app uten å informere kundesenteret om bruk og problemløsing. Kundene ringte naturlig nok sitt vanlige kontaktpunkt kundesenteret når det var noe med appen som ikke fungerte. Men kundebehandlerne hadde jo ikke peiling, og resultatet ble en ganske dårlig opplevelse for både kunder og organisasjon. En god tjenestedesignprosess ville fanget opp dette og sørget for at kunden ble ivaretatt i alle ledd.
Men tjenestedesign har også sine utfordringer – ikke minst for de som leverer det. Fordi hva gjør et byrå som livnærer seg på teknologiutvikling når kartleggingen viser at brukerne har mer bruk for tradisjonelle telefonsamtaler? Eller at organisasjonen trenger en ny struktur for å kunne levere bedre?
Jeg opplevde noe lignende i arbeidet med en større norsk finansaktør. Problemet var som følger; en kundegruppe var spesielt vanskelig å nå. Året før hadde det blitt utviklet en ny nettside for å nå gruppen spesielt, men selv om siden fikk mange klikk var ikke salget optimalt. Spørsmålet var hvorfor. Jeg gjorde en kvalitativ studie som inkluderte intervju og observasjon, og dokumenterte det hele på film. Svaret var ganske entydig; gruppen opplevde at de ikke hadde behov for tjenestene.
Å selge til kunder som ikke føler behov er mildt sagt utfordrende. Årelang “opplæring” kan kanskje på sikt føre til resultater, men dette er lite hensiktsmessig for en organisasjon som er avhengig av kontinuerlig kundetilstrømming. Så hva var løsningen? Selv om kundegruppen selv ikke følte behov, viste observasjonene at familiemedlemmer var viktig for gruppen. Videre undersøkelser viste også at disse familiemedlemmene ønsket å bidra og var betalingsvillige. Resultatet var at virksomheten endret hele fokuset til å gjelde familiemedlemmene, ikke den initielle målgruppen.
Som tjenestedesigner var prosjektet svært vellykket; uten å investere mye penger på nye nettløsninger og apps, men bruke eksisterende salgskanaler, nådde virksomhetene en mye mer attraktiv gruppe samtidig som de fikk opprettet gode relasjoner til en ny kundegruppe. Virksomheten gjorde heller ingen endringer på kjerneproduktet.
Men hva om jeg hadde vært et byrå med 20 utviklere å holde busy? Da hadde en slik endring vært lite heldig økonomisk sett. En endring av den eksisterende nettløsningen hadde nok vært bedre butikk.. Dette paradokset er kanskje den største utfordringen for selskaper som er sentrert rundt spesifikke løsninger, som teknologitutvikling. Sannsynligvis har selskaper med større tverrfaglighet bedre sjanse til å levere god tjenestedesign. Om løsningene er av organisasjonell art, teknologisk eller kommunikativ er irrelevant i starten av et tjenestedesignprosjekt, og leveringsdyktighet blir dermed avhengig av tverrfaglig styrke. Eller hva tror du?
THE SERVICE DESIGN PARADOX
Service Design is hot these days, and fairly so. Good practice of service design leads to holistic experiences and less stress for the customer. An example of lack of service design, for example, is the company that developed a cool new app without informing the call center on the use and troubleshooting. Customers called not surprisingly their usual point of contact, the call center, when they experienced difficulties with the app. But the customer service representative had no idea about these things, and the result was a pretty bad experience for both customers and organization. A good service design process would have caught this and made sure that the customer was taken care of in every aspect.
But service design also has its challenges – not least for those who deliver it. Because what should a agency that provides technological solutions when the survey shows that users have more use for traditional phone calls? Or that the organization needs a new structure to deliver better?
I had a similar experience in the work of a major Norwegian financial player. The problem was as follows: one group of customers was particularly difficult to reach. A new website had been developed to reach group in particular, but even if the page got many clicks the sales numbers were not optimal. The question was why. I did a qualitative study that included interviews and observations, and documented it all on film. The answer was quite clear and simple, the group felt they had no need for the services.
Selling to customers who do not feel the need is challenging. Years of “training” might in time lead to results, but this is hardly beneficial for an organization that relies on constant customer flow. So what was the solution? Although the client group itself did not feel a need, the observations showed that family members were important for the group. Further investigation showed that these family members wanted to help and was willing to pay. The result was that the company changed the focus to include the family members, not the initial target group.
As a service design project, I think it was very successful. Without investing a lot of money on new network solutions and apps, but by using existing sales channels, the company reached the target group via another angle. Also, the company made no changes to the core product.
But what if I had been an agency with 20 developers to keep busy? Then such a change would not be beneficial financially; an improvement of the exisiting webpage or development of a new app would be a lot more attractive. This paradox is perhaps the biggest challenge for companies that are centered around specific solutions, for instance tech development. It is likely that companies with greater interdisciplinarity work force are better suited to deliver good service design. If the solution is of organizational, technological or communicative character is afterall irrelevant at the start of a service design project, and deliverability is thus dependent on the interdisciplinary strengths.
